Trudno zaprzeczyć twierdzeniu, że najważniejszym celem przedsiębiorstwa jest wzrost. Aby firma mogła rosnąć, potrzebuje sprzedawać więcej i jednocześnie sumarycznie uzyskiwać większą marżę. Wielu managerów działających w środowisku sprzedaży relacyjnej ogranicza się do powielania istniejących ról (np. handlowca), co w połączeniu z zarządzaniem przez cele pozwala uzyskiwać względnie akceptowalne wyniki.

W dawnych czasach, kiedy to klient miał bardzo ograniczoną wiedzę, a jednocześnie głównie od kunsztu handlowca zależała sprzedaż, to podejście się sprawdzało. Aktualnie klient ma szeroki dostęp do informacji oraz dostawców. Jednocześnie dobry handlowiec zaczyna odgrywać coraz cenniejszą i poszukiwaną rolę, której nieefektywne wykorzystanie może wręcz zaważyć na przyszłości firmy. Z tego też powodu, również w sprzedaży, wdrażane są nowocześniejsze metody zarządzania przepływem i podziałem pracy, co pozwala nie tylko zwiększyć szybkość realizacji zadań, ale też zmniejszyć ich koszt.

Koncepcja TOC i SPE w obszarze sprzedaży

Jeśli zaczniemy się głębiej zastanawiać, to koncepcja podziału pracy nie jest niczym nowym. Znajdziemy ją w każdym bardziej rozwiniętym przedsięwzięciu od czasów budowy piramid, poprzez fabryki Henrego Forda, skończywszy na działaniu zaawansowanych organizacji pokroju Amazon. Tymczasem w większości firm dominującym sposobem organizacji funkcji sprzedażowych jest szef oraz handlowiec, odpowiedzialny za każdy element sprzedaży. Porównując ten sposób organizacji pracy do działania jakiejkolwiek fabryki, większość uznałaby to zjawisko za archaiczne.
Jedna z koncepcji konstruowania wysoko wydajnych procesów sprzedażowych wywodzi się z rozwinięcia TOC (Theory of Constaints), nazwanej później jako SPE (Sales Process Engeneering). Obie koncepcje bazują na założeniu, że oceniając naszą organizację (również w obszarze sprzedaży), powinniśmy koncentrować się głównie na tzw. przerobie (najczęściej to sprzedaż lub marża netto), a ten jest ograniczany zazwyczaj przez jeden lub więcej czynników nazwanych wąskimi gardłami. Innymi słowy, jeśli zainwestujemy pieniądze w usprawnienia, które nie dotyczą wąskiego gardła, to nie uzyskamy żadnej poprawy, a jedynie obniżymy nasz zysk (poprzez dodatkowe koszty).
Drugim istotnym elementem sugerowanym podczas wdrażania SPE jest podział pracy. Aby uzmysłowić sobie znaczenie tego kroku, wyobraźmy sobie sprzedaż jako listę aktywności o konkretnym przeznaczeniu (tabela 1).

Oczywiście w różnych firmach i różnych procesach powyższa lista może wyglądać trochę inaczej. Niemniej sens jest taki, że każda z powyższych aktywności wymaga czasu i kompetencji. Jednak aktywności dotyczące przepływu sprzedażowego można (i trzeba) podzielić na role. Jeśli dobrze te zadania podzielimy, uzyskamy dzięki temu kilka pozytywnych skutków (ramka 1). 

Wdrożenie SPE w krokach

Sensem wdrożenia SPE jest uzyskanie skokowego wzrostu przepustowości działu sprzedaży i obsługi klienta. Z tego powodu wdrożenie procesu należy rozpocząć od weryfikacji, czy ograniczenie faktycznie występuje w tym obszarze, a zatem od badania zdolności do realizacji obietnic składanych przez sprzedaż i marketing (moce produkcyjne lub zdolności zaopatrzeniowe). Ten element często jest też głównym ograniczeniem zwiększania sprzedaży, bo złożenie obietnicy nie równa się zrealizowaniu transakcji. To, czy obszar dostarczania jest gotowy na wzrost najczęściej poznamy, analizując wskaźnik DIFOT (Delivery in full of time), który powie nam, jaka część zamówień jest dostarczana w ustalonym terminie. Pozwoliłbym sobie na stwierdzenie, że jeśli Twój wynik DIFOT wynosi mniej niż 98%, to musisz najpierw poprawić obszar realizacji obietnic, bo dodatkowe zamówienia tylko go pogorszą. Jeśli natomiast prawie zawsze zamówienia dostarczasz na czas i masz zdolność, by realizować ich więcej, to możesz wdrażać SPE. 
W kolejnym kroku powinniśmy zadbać, by aktywności związane z obsługą pozyskanego klienta były realizowane przez role o odpowiednim potencjale przerobowym. Sens tego kroku polega na zapewnieniu zdolności obsługi już pozyskanych klientów, bez zakłócania pracy ról, odpowiadających za pozyskiwanie nowych kontraktów. Jeśli nie spełnimy tego warunku, to prawdopodobnie stracimy pozyskanych klientów (i zmarnujemy pieniądze poświęcone na ich pozyskanie) lub spowodujemy, że handlowcy wraz z wzrostem portfela klientów będą dysponowali coraz mniejszą ilością czasu na jego dalsze poszerzanie).
Mając zawsze zapas potencjału w obszarze obsługi klienta, możemy skupić się na pozyskiwaniu nowych kontraktów. Skalując ten obszar, sugeruję traktować czas sprzedawców jako ograniczenie, a marketing powinien zapewnić dokładnie taki napływ szans sprzedażowych, jaki są w stanie obsłużyć. Innymi słowy, marketing musi ściśle współpracować ze sprzedażą, ponieważ w innym wypadku firma poniesie duże straty, albo w postaci zmarnowanych szans sprzedaży, które nie mogą być obsłużone, albo jako niewykorzystany, cenny czas sprzedawców, którzy siedzą bezczynnie.

Czy Twoja technologia wesprze wdrożenie SPE?

Konsekwencją podziału pracy jest konieczność synchronizacji działań sprzedażowych. Celem jest stworzenie płynnych procesów realizowanych w błyskawiczny sposób przez grupę ekspertów w swoich dziedzinach. Brakującym ogniwem układanki może być odpowiednia technologia, która wesprze komunikację oraz niekiedy wyręczy pracowników z wykonywania powtarzalnych czynności. W zasadzie trudno znaleźć biznes, który nie wykorzystuje dziś systemów klasy ERP lub CRM. Rozwiązania te powinny być w przypadku wdrożenia procesów SPE czymś w rodzaju układu nerwowego organizacji. Dzięki temu powinniśmy być w stanie bez problemu określić, jakie aktywności realizujemy w kontekście przepływu sprzedażowego oraz jaka jest ich skuteczność. Czy zapytania napływające do działu sprzedaży są odpowiedniej jakości oraz czy sprzedaż potrafi je przekuć w zamówienia lub kontrakty ? W kontekście wdrożenia TOC i SPE w sprzedaży, wskazane jest również, aby system był w stanie wykryć wąskie gardła w procesie, co pozwoli managerowi przeciwdziałać, zmieniając zasoby lub modyfikując procesy. 

Czy i kiedy warto?

Wdrożenie TOC i SPE nie ma sensu w organizacjach mikroskopijnej wielkości albo o monopolistycznej pozycji. Nie ma też sensu usprawnianie obszaru sprzedaży, jeśli to nie on jest ograniczeniem Twojej organizacji. Tymczasem im bardziej odczuwasz w Twojej organizacji marnotrawstwo potencjału sprzedażowego, tym większy uzyskasz zwrot z wdrożenia tej zmiany. Bardzo często też wdrożenie praktyk TOC rzuca nowe światło na posiadany już potencjał. Przez reorganizację wykorzystania aktualnych zasobów jesteśmy w stanie odkryć, że nie tylko nie potrzebujemy zwiększać zatrudnienia, ale posiadamy wolne siły przerobowe. Te zasoby mogą być natychmiast skierowane w poszukiwaniu nowych klientów, poszukiwanie nowych możliwości rozwojowych lub podniesienie jakości obsługi klienta. Trudno na tym cokolwiek stracić.